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宇通客车信息化过程研究.docx

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宇通客车信息化过程研究.docx

宇通客车信息化过程研究目录第一章引言·························· 6 第二章宇通客车SAP实施原因··················· 7 2.1 原先系统的不足························ 7 2.2 业务板块的增多························ 7 2.3 国际化战略的需要······················· 9 第三章宇通客车SAP实施过程与分析················ 10 3.1 宇通SAP的上线过程······················ 10 3.2 宇通SAP实施效果······················· 12 3.3 宇通SAP成功因素分析····················· 12 3.3.1企业发展战略与文化···················· 12 3.3.2 良好的管理执行力···················· 13 3.3.3 相对规范的管理基础··················· 13 3.3.4 一把手的支持与授权··················· 13 3.3.5 双“CIO策略”······················ 14 3.3.6 稳步推进的BPR······················ 14 第四章宇通客车SAP实施后的信息化改进·············· 16 4.1 SAP系统本身的完善······················ 16 4.1.1 系统和硬件的更新···················· 16 4.1.2 管理手段的改进····················· 16 4.2 协同办公系统KOA的辅助···················· 18 4.2.1 KOA系统的实施······················ 20 4.2.2 KOA的辅助效果······················ 22 结论······························ 24 致谢词······························ 25 参考文献····························· 26 第一章引言我国汽车产业已成为中国经济的支柱产业。整个汽车产业面临着空前的降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平的压力,信息化建设迫在眉睫。汽车制造内外部供应链复杂,不仅需要企业自身理顺研发与管理,还需要零部件制造商和整车生产商、原材料供应商、物流提供商、代理商、销售商之间进行高度协同。汽车企业不仅需要在企业内部加速实施信息化,而且要重点解决上下游企业间的协同问题。汽车行业是国内信息化应用比较广,比较复杂,成果和教训都比较多的行业。通过研究中国汽车行业的信息化,可以“窥一斑而见全豹”,对整个信息化的实施有个综合的了解。宇通客车的信息化开始于1994年,当时主要应用小型的企业信息化软件QAD系统。从2002年5月到2003年1月,宇通客车在8个月时间内,采用国际上最先进的ERP软件——SAP R/3系统,以普华永道为咨询顾问,摒弃了建好一个再建下一个的循序渐进法,采取突然死亡发和集成法,完全抛弃了以前的MRPⅡ、QAD,一举上了SD(销售与分销)、PDM(产品数据管理)、PP(生产计划与控制)、MM(物料管理)、FI(财务管理)、CS(客户与服务)、PS(项目管理)、QM(质量管理)、WM(仓库管理)、CO(成本控制)等10个模块,。这在国内甚至是亚洲地区都是不多见的。另外,作为宇通信息化建设的一部分,并配合SAP系统的实施,搭建更加完善的信息平台,促进企业员工的办公效率和企业的知识沉积,公司在2003年5月,开始运行具有知识管理功能的协同办公系统—KOA系统。宇通的信息化建设有一定的历史轨迹,由最初的MRPⅡ,QAD等信息系统,到后来的SAP的实施和KOA的协助运行,其走过的信息化道路典型地代表了中国客车行业的方向,研究宇通的信息化也有很强的实践指导意义。另外宇通信息化有一个重要的特点,那就是时间很集中,类似“闪电行动”,是企业响应能力强,执行力好?还是缺少科学分析的所谓“大手笔”?整个一系列的信息化行为的效果如何呢?其中有那些成功之处可以吸收借鉴?哪些失误应当避免,又如何改进呢?我将在这篇论文里探讨这些问题。第二章宇通客车SAP实施原因郑州宇通集团有限公司(以下简称集团或宇通)是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团。其中客车板块的企业有郑州宇通(上市公司)、兰州宇通、洛阳宇通、猛狮客车;工程机械及专用车板块的企业有郑州宇通重工、洛阳宇通、专用车公司;另外还有科林空调、集团配件厂、集团悬架厂以及宇通不动产等企业。宇通集团现有总资产59.83亿元。图2.1宇通集团组织结构图宇通实施SAP之前,并没有做很长时间的论证,在8个月的时间中,共实施了10个模块,时间之短,模块之多,在亚太地区少见,而实施效果却比较理想,那么究竟试什么原因促使宇通抛弃原来的系统而上了这个庞大的系统呢?我个人经过分析,认为可以归结位以下几个方面:2.1 原先系统的不足宇通客车原来是是一个国营的客车修理厂, 1994年开始就开始进行管理信息系统的建设,应用各种信息技术以提高企业内部管理水平,在2002年五月之前,宇通内部已经使用了QAD,MRP-Ⅱ等小型的企业信息化的管理系统,应该说在初期,这些信息化手段可以基本满足企业的要求,也发挥了很好在作用。但是依据企业原先的定位,不可能满足快速发展的业务需要,随着公司规模的扩大,系统原先的不足表现了出来,系统的处理能力不高,功能不强。2.2 业务板块的增多从一个客车修理厂,经过连续9年的平均50%的增长,宇通已经发展成为一个含盖客车板块,零部件板块,工程机械板块和不动产板块的大型客车集团,一系列的兼并活动(兼并了车、兰州客车、郑州机械厂等,而且有可能在北京兼并或建厂,以抢占2008年奥运会的市场),公司需要把系统推广到整个集团。这些板块的增多使得宇通不能简单地用小型的,适用于制造行业的信息化系统去满足其所有需求。而SAP-R/3是德国SAP公司研发的一个ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划系统)产品,是一个搭建在信息技术基础上,以企业经营数据为支撑,以系统化的管理思想为企业管理层和员工提供决策和运营手段的管理平台。SAP的具有功能性:R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统,用于公司或企业战略上和运用上的管理。集成化: R/3把逻辑上联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消,规程被优化,集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性:R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性,从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性:R/3的体系结构符合国际公认的标准,使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的

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