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项目计划管理思路研讨.pdf

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项目计划管理思路研讨.pdf

项目运营管体系研讨 项目计划管理思路研讨 总裁办 2011年7月 项目运营管体系研讨 议 题 计划管理的框架 1 计划管理的框架 计划管理现状分析 计划分级管理体系 计划管理权责 计划考核 计划管理流程 2 计划管理流程 计划1.0版管理流程 关键节点2.0版管理流程 主项计划2.0版管理流程 专项计划管理流程 月度滚动计划管理流程 项目运营管体系研讨 房地产计划体系 公司战略目标 公司经营战略与项目计划的联动 公司年度经营计划书 项目销售与开发规划 部门 公司年度计划 项目关键节点计划 年度计划 项目专业计划 •项目资金计划 集团专业计划 公司季度重 部门 •项目人力资源计划 点工作计划 季度计划 项目实施计划 •项目工程计划 •公司土地储备计划 •公司投资计划 •项目招标采购计划 •公司财务计划 •项目营销计划 •年度人力资源计划 公司月度重 部门 •项目成本工作计划 •年度营销费用计划 点工作计划 月度计划 …… 项目运营管体系研讨 项目计划管理框架 通过计划管理,协同内外部资源,串联项目管理所有要素,形成PDCA管理循环。 计划编制P 执行落实D 计划引导 权责匹配 资源整合 分级管理 高效落实 逐级细分 考核调整A 监控反馈C 优化调整 关键节点控制(T) 结果导向 成果标准管理(Q) 考核驱动 会议决策管理(C) 运营绩效管理(P) 项目运营管体系研讨 我司计划管理现状 开展阻滞,执行不强 原因分析 已有资源 开展瓶颈 原因分析 已有资源 开展瓶颈 计划权责不清 计划管理办法及系统软件 计划时效不强 计划体系(关键、主专项、楼栋) 计划考核缺失 计划执行不力 会议体系 报表体系不健全 周关键节点跟踪、月度运营总结 汇报与监控不力 人员配置不平衡 项目运营管体系研讨 分阶段管理 阶段 两大阶段 类别 阶段计划1.0 划分界限 阶段计划2.0 指导意义 规范、指导、保障顺利开工 规范、督促、保障开盘交付 关键节点2.0、主项计划2.0、设计及营销类 计划等级 关键节点1.0、主项计划1.0 专项计划、月度滚动计划 准确程度 相对较弱(规划、基础选型影响) 相对较强(月度滚动辅助) 取得正式 不滚动:关键节点2.0、主项计划2.0、开发 滚动与否 不滚动 勘探报告 、设计及营销类专项计划 滚动:工程、采购、成本 专项考核:预售及交付类关键节点 季度考核:其它关键节点,开发、设计及营 考核与否 不考核 销类专项计划 月度考核:滚动计划(工程、采购、成本) 项目运营管体系研讨 两大阶段,分级管控 投资 产品 项目 设计 采招 施工 营销 售后 售后 论证 策划 筹备 管理 管理 管理 管理 服务 段 阶 大 两 阶段计划1.0(不考核)界 为 告 报 探 勘 阶段计划2.0(考核) 会议和阶段成果驱动 周、月跟踪、考核 路 思 划 计 保障如期开工 保障开盘、交付 控 管 级 分 管控层次 管控层次 关键节点2.0 关键节点1.0 主项计划2.0 主项计划1.0 专项计划(开发、设计、营销) 滚动计划(工程、采购、成本) 结合关键节点和现场实际情况,通过每月滚动,确保各相关计划和资源的匹配 项目运营管体系研讨 如何滚动? 1、评估现场 2、明确方案 3、共同讨论 4、执行与评估 结合集团关 确定下月工 每月对滚动 键节点与现 项目与集团 程计划及需 计划交叉打 场实际,评 相关职能部 要其他专业 分评估,纳 估需要的资 门协商计划 配合的计划 入考核 源 项目运营管体系研讨 四级计划管控 项目计划分级管控体系 集团层面 项目运营主体 各职能部门 项目施工层面 关键节点计划 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 项目主项计划 集团关键节点 (含关键节 项目各专项计 滚动计划(工 计划 点、阶段成 划(设计、营

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