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商海导航-HP经销商大学测验(一).pdf

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商 海 导 航 HP 经销商大学测验 ( 一 ) 引言 在前面的 11 讲里,我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述,这一期先介绍 一种管理模型( 7-S 模型)和一个重要的管理原则(彼得原理) 。然后,我们将以测试的方 式对前面的内容进行回顾, 以考核学员的学习进步。 并将配合实施 SR 与惠普联合颁布的 “惠 普经销商大学资质认证方案” ,对学员进行积分考核, 评选优秀学员 (具体方案见 第 期 ) (这 里请李雯小姐按具体填写) 。 麦肯锡的 7-S 模型:全面考虑 不管是大企业还是小公司,仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因 为战略只是鼓励过程中的一个要素,企业还可能会在战略 企业管理中, 仅具有明确 的战略和深思熟虑的行 执行过程中失误。 7-S 模型(如图)指出了企业在发展过 动计划是远远不够的, 必 程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风 须全面的考虑各方面的 情况。 格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中,战略、 结构和制度被认为是企业成功的“硬件” ,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业 成功经营的“软件” 。 结构 structure 战略 strategy 制度 system 共同的价值观 shared values 技能 skill 作风 style 人员 staff 从模型可以看出来, 管理中的软件和硬件同样重要, 特别是软件要素不容忽略。 企业成员具 有导向、 约束、凝聚、 激励及辐射作用, 可以激发员工的热情, 统一企业成员的意志和愿望, 齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。 在这一方面, 国际上很多著名的公司已经为我们 提供了典范,比喻说, nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。 彼得原理:管理的镜子 我们先回顾一下第五期的一个案例: A 是一家公司负 彼得原理: “在一个等级制 度中,每个职工趋向于上升 责销售的副总经理,他把公司里最好的销售员 B 提拔 到他所不能胜任的地位” 。 起来,当销售部经理。但 B 在这个职位上干得并不怎 么样,他的下属说他待人不耐烦,几乎得不到他的指点与磋商。 B 也不满意这工作,作推销 员时, 他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。 可当了销售部经理后, 他干的是好是坏取决于下 属们的工作,再说, 他的奖金现在要到年末才能定下来。 人们总说 B 是 “被高度激发了的, ” 他拥有一栋价格昂贵的市区住房,开着奔驰牌汽车,全部收入都用在生活开销上了。 B现在 和过去的工作表现似乎判若两人, A 被搞糊涂了。 彼得原理是这个案例最好的解释。彼得原理认为, “每一个职位最终都将被一个不能胜 任其工作的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 ” B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能,但 A 依据他的业绩将 B 提升为销售经理,其 实, B 的知识背景也许作销售试最好的,但在更高层次的工作就难免了。解决的办法是要么 接受新的知识培训,要么发挥他最好的才能,让他回到适合他的位置上。 人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认,于是在不自知前就加以嘲笑一 番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己, “彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。 测试一 A 在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务。这个工作让他感到困惑的是,这些分 行之间,成果很不一致。 她要求自己的助理整理出一张表格来,比较一下他们的成果。 下面 就是那份报表: 分行名称 平均交易量 每月平均开支 一元的交易量 1 32 ,000 ¥4,000 2 25 ,000 ¥3,000 3 36 ,000 ¥5,000 4 30 ,000 ¥4,000 5 42 ,000 ¥5,000 6 24 ,000 ¥3,000 问题 1:鉴于以上信息, ()的经理经营效果最好?()的经营效果最差?。 A.1 分行 B.2 分行 C.3 分行 D. 4 分行 E.5 分行 问题 2:除了交易数之外,哪一些因素会影响 A 进一步评估个分行的工作成效? 测试二 背景 :A 公司是一家小厂,专门生产住宅建筑上的特殊制品。 1、 布雷迪是这家厂的总监, 他的上司是公司的总经理。 查理是装配车间的主任, 他手 下有 7 名工人,装配住房中的各种用锁,他是归布雷迪领导的。 2 、 去年春季的一天,公司总经理把布雷迪叫到他的办公司,对他说: “我们收到好几 次客户投诉, 说我们的锁装配得不好。 ”布雷迪对此问题作了调查后, 向上司汇报说: “我放 心了, 因为我对那些蹩脚得装配不必负责,

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