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人力资源规划讲义规划 .ppt

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人力资源规划讲义规划 .ppt


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第一章 人力资源规划;案例;;;;;案例启示:;人力资源规划简介工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度体系人力资源费用预算的审核和支出的控制;定岗;课程思维图:;;人力资源规划的内涵(X)广义:—泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有HR计划的总称;是战略规划和战术计划(具体的实施计划)的统一。;二、人力资源规划的内容(Y)战略规划:是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。组织规划:是对企业整体框架的设计。制度规划:HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划:人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划:对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。;;人力资源规划应以未来为导向,主要关注两个方面内容:企业战略的成功实施需要什么样的人才?为了实现组织的目标,应该制定什么样的人力资源管理政策 ?;人力资源配置计划;人力资源需求分析;年度人力资源计划的内容;;您在工作中是否遇到过类似问题?;;思考: 甲是一所大学的系主任,乙是该系的一个教研室的主任,丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时,甲要求乙负责授课教案和制定室的工作计划,并要在丙授课期间,经常去听课;甲要求丙制定室的论文计划和授课。您觉得系主任甲分配工作存在什么问题?乙和丙职责上出现什么问题? ;从组织结构上看;;岗位工作分析与岗位价值评估;职业职业运动员;工作说明书的内容(X)1.基本资料:岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评;何时需要实施工作岗位分析?;工作分析的作用(why);工作岗位分析的内容(What)工作岗位分析定义1)对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定;对岗位内在活动内容进行系统分析:对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述???并作出必要的总结和概括;2)明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件。3)按一定的程序和标准,将1)2)以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书。;HOW:;岗位分析问卷简介;岗位规范和工作说明书的区别;;; ;组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。;;改进工作岗位设计的意义;;游戏:渡船 ;(一)岗位工作扩大化和丰富化:1.工作扩大化(Job Enlargement):使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调,乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作;2.工作丰富化(Job Enrichment):任务的多样化:一专多能明确任务的意义任务的整体性赋予必要的自主权注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷:;(二)岗位工作的满负荷(三)岗位的工时制度双重意义:劳动效率、“以人为本”(四)劳动环境的优化劳动环境优化应考虑的因素:影响劳动环境的物质因素1.工作地的组织2.照明与色彩3.设备、仪器和操作器的配置影响劳动环境的自然因素(空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等);五、工作岗位设计基本方法(H);方法研究具体应用技术(X)1.程序分析:是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象,通过对生产程序中每项作业的比较和分析,剔出不合理的部分,重新合理安排生产程序。程序分析工具:1.1作业程序图—是显示产品在加工制作过程中,各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。 作业程序图的作用:找出关键加工路线;核算半成品、在制品的单位成本;表明原材物料进入工序加工的时间、地点,为物流管理提供依据;记录工艺加工的确切情况,为制定岗位劳动定额标准提供依据。;※ 驾车沿车道中线行驶 ※ 扫描无线电波段;单柱流程图:;多栏流程图;流线图(废水处理流程);人-机程序图,也叫联合程序图—是显示机手并动的操作程序图。多作业程序图—是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图。操作人程序图,也叫左右手操作程序图—是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。 以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位,一台或多台设备、一名或若干名员工为对象,研究手工操作与机手并动操作的作业程序,进行岗位工作程序分析,力求找出节省人力、减少工时消耗,充分利用设备的最佳方案。;操作人程序图;2.动作研究(motion study);;(二)现代工效学方法(X);(三)其他可以借鉴的方法(Y);索尼的“内部招聘制”法国斯太利公司:“工人自我管理”?     该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全厂职工以15人一组分成16小组,每组选出两名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位组长负责培训,召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行"自我管理"后生产力激增,成本低于其它工厂。;韩国精密机械株式会社:“一日厂长制”? 韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。 日本的精益生产;;二、企业定员管理的作用(Y);;企业定员的方法论:;(一)按劳动效率定员;(二)按设备定员(X)公式: 定员人数=(三)按岗位定员(X)设备岗位定员 班定员人数=工作岗位定员;二、企业定员的新方法(Y);时间定额法 ;产量定额法;第一步,计算计划期设备需要开动的台数。其计算公式为:设备开动台数= 式中: 根据公式,电铲开动台数,则为: 单机设备年台效率=2,000×365×3×68.5%≈150(万吨) 电铲开动台数=1500÷150=10(台);;一流的企业卖文化、二流的企业卖标准,三流的企业卖产品。;制度化管理的基本理论(X)制度化管理——德国韦伯提出,即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质:以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。 现代大型组织广泛采用的一种管理方式 ;企业HR管理制度体系的特点(why)HRM制度体系体现了HRM的基本职能:录用、保持、发展、考评、调整;;三、企业人力资源管理制度体系的构成:what 基础性管理制度1.组织机构和设置调整的规定;2.工作岗位分析与评价工作的规定;3.岗位设

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