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人力资源规划的制定kl .pptx

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人力资源规划的制定kl .pptx


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人力资源规划的制定 Human Resource Planning 提 纲;绪论;问题;分析;组织结构设计;职能式结构的特点;;事业部结构的特点 ;矩阵式结构 ;矩阵式结构的特征 ;一个矩阵型工商学院的关键职位 ;人力资源规划的概念;人力资源规划的概念;怎样看待人力资源规划?;人力资源规划的意义;人力资源规划的目标;为达到以上目标,人力资源规划需要关注的焦点如下:;影响人力资源规划的因素;人力资源规划的层次;1、人力资源总体规划(战略规划);2、人力资源业务规划(战术规划);人力资源业务规划的内容;岗位职务规划;招聘规划;晋升规划;人员补充规划;培训开发规划;调配规划;工资规划;工作分析在规划中的运用;工作分析在规划中的运用;工作分析在规划中的运用;工作分析在规划中的运用;工作分析在规划中的运用;工作分析在规划中的运用;第二部分;人力资源规划流程图;1.制定岗位编制规划根据企业发展规划,综合工作分析(岗位分析或职务分析)的结果,来制定岗位编制规划。岗位编制规划陈述企业的组织结构、岗位设置、职位描述和岗位任职资格要求等内容。制定岗位编制规划是描述企业未来的组织职能、规模和模式。;2.制定人员配置规划根据企业发展规划,结合企业人力资源盘点报告制定人员配置规划。人员配置规划陈述了企业每个岗位的人员数量、素质要求,人员的岗位变动,岗位人员空缺数量等。制定人员配置规划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。;3.预测人员需求根据岗位编制规划和人员配置规划,使用预测方法来预测人员需求。人员需求中应陈述需求的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的人员需求分布表。;4.确定员工供给规划人员供给规划是人员需求的对策性规划。人员供给规划主要陈述:人员供给的方式人员内外部流动政策人员获取途径获取实施规划等;5.制定培训规划为了提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常必要的。培训规划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、???训考核等内容。;6.制定人力资源管理政策调整规划规划中应明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。;7.编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。;8.关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。;人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的假设。 人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。; 变量 方法 步骤 案例;人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、素质和结构 (种类)的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。;?顾客需求的变化?劳动力成本趋势?每一工种所需要的雇员人数?每个工种员工的流失情况?政府的方针政策的影响 ?工作小时的变化;经验预测法工作负荷分析法现状规划法用人费用分析法人力结构分析法;经验预测法,顾名思义就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司未来的人力资源需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人 要求和建议,征得上级主管的同意;“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的 用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人规划。;最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法,它适合于较稳定的小型企业。需要注意的是,经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况,对于新的岗位,或者工作的方式发生了大的变化的岗位,不适合使用经验预测法。;用该方法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是:由销售预测决定工作量;按工作量制定生产进程,然后决定所需人力的数量;再从工作力分析入手,明确企业实际工作力和需要补充的人力。 ;销售预测的一般方法为:A.?将企业过去的销售记录制成统计表,依次设计未来的销售形式。B.?由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计,然后将结果按地区和产品种类综合起来,形成一个总的销售预测数字。C.?对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。D.?对市场和经济趋势进行分析解释,也可以作为判断未来销售情况的重要因素。企业在销售预测时,一般将上述方法交叉运用。;所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录,以及时间研究的结果,可以计算出各单位所需的员工数,各单位的人力之和,就是企业总进程所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下,一般是一个常数。因此,全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源,或称为企业的工作力(Working Force)。;企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作,这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中,明确事病假或缺勤的趋势;从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中,明确企业近期内离职的人数。在此基础上,确定企业实际的工作力。;现状规划法假定当前的岗位设置和人员配置是恰当的,并且没有岗位空缺,所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以,人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。;4、马尔可夫概率矩阵;人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解,决定目前及未来的人力需求。未来所需人力 = 现有人力+未来拓展业务所需人力-因设备技术改良所省人力+离休离职所需补充的人力。;现代社会技术更新非常迅速,用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中,各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案,管理人员将这些方案进行整理,编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。;这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的职工需求。;定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢,企业发展思路非常稳定,所以每个岗位和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中,有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。;例如,如果企业过去的管理人员

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