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建立知识市场.pdf

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建立知识的市场建立知识的市场 建立知识的市场建立知识的市场 对企业和企业员工而言,知识就是力量——和利润 经济发展到了目前这个阶段,企业和个人一样,主要竞争优势越来越 多地来自于企业的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能 力和途径可能没有差别,但对知识的独特理解所带来的特殊价值才是 竞争优势的真正源泉。第一个发现有机会在两个证券市场间进行套利 操作的证券交易商,可在其他交易商跟进之前获得超额利润。如果一 家公司深谙某个地区市场 (比如说中国)的竞争规则,那么它的竞争 优势就比不熟悉当地竞争规则的公司要大得多。 简言之,在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术 和新兴研究项目等方面的个人独到见解,是非常有价值的一件事。当 然,要从以上的知识 (个人独到见解)中获益,公司比个人的难度要 大得多。作为个人,知识储存在自己的头脑中,可随时调用;而作为 公司 (小型公司也不例外),即使只有几百名员工,想从他们的头脑 中获得有益的知识也可能很难——特别是员工分散于各地的公司。而 对于多元化的大型公司,要获得员工的知识,则更要涉及属于不同专 业领域、位于不同地区甚至国家的数千名高素质的专业人才和管理人 才。虽然在公司层面利用好分散的知识难度不小,但这种大规模的知 识共享一旦成功,产生的效果会使最聪明的个人和最高效的小组层次 的知识共享相形见绌。 “知识管理知识管理” 的误区的误区 知识管理知识管理 的误区的误区 很多公司长期以来已经习惯并适应了利用电话和传真机这种低技术 含量的手段进行知识共享。过去十年以来,通讯、软件和电脑技术的 发展为知识共享提供了更迅速、更高效的手段。随着这一趋势的发展, 众多领先企业、著名学者和管理咨询人员认识到,未来属于能够管理 好知识的企业。为了能够将公司全部独创性知识应用于每个问题的解 决和处理,公司管理高层已经在“知识管理”这一新型管理理念上投入 了数十亿美元。 “知识管理” 已经取得了一定的进展。但是,如果“知识管理” 的目标是 要利用企业的最佳独创性知识解决企业所面临的所有问题,那么“知 识管理”可以说还未收到普遍的投资回报。很多公司的“知识管理”无 外乎以下三种模式,而成效各异。 1.盲目建设式 有些公司将“知识管理”完全等同于投入巨资开发文件管理系统、共享 服务器和其他技术解决方案,认为这样就能够实现员工知识的共享。 这是一种低效的知识共享模式。现在的大型企业文件多得不可计数, 而且很多文件要么过时,要么不准确,要么难以加以分析利用。即便 下了很大决心,付出很大努力也只能找到为数不多的有价值的、便于 利用的信息。 2.集中传达式 员工数量庞大的公司通常利用公司内部网站向员工用户灌输知识。在 向下传达最佳做法或介绍新产品功能等情况时,这种模式的知识传递 效果很好。但这种模式同样无法避免所有集中规划模式所固有的局 限:文件编写者是否知道需求方真正想要什么样的知识?文件编写者 是否是所编写内容的专家?多数员工是否知道谁才是专家?这种知 识共享模式通常对一线员工没有太大的参考价值,更别提具有最佳专 业技能和知识水平的专业人员了。 3.网络分散式 第三种模式是让公司内部各职能单元解决各自的知识问题,这种模式 效果最为显著 (特别是对技术投入分散化的公司而言)。哪家大型公 司不会安排经费支持一支由几百人组成的、彼此兴趣相投的职能单元 (如某个产品模块、设计难题攻关小组或服务于同一行业的销售专业 人员团队)呢?这些单元中的知识创造者和需求者通常彼此熟悉,交 换意见很方便,因此他们可以选用自己认为理想的技术解决方案,设 计出在小范围内适用的、针对性较强的知识管理模式。知识创造者获 得同伴的认同,这样能够激励他们更多地创造并交流知识。一个单元 中通常会有一名负责人将交流得来的知识融入到相关技术和人员中, 用以建立高效的、高质量的内部网站或网络门户,方便知识需求者获 取知识。 由于这种分散共享模式有助于各个因兴趣相投而形成的员工小组之 间交流知识,因此是有效的知识共享方式。但这个在整个公司内部实 现知识共享的解决方案也有其局限性。每个在小组内部这种有限的范 围内极为成功地实现了知识共享的组织单元 (员工小组),通常会不 可避免地出现不同形式的重大缺陷,经常要付出高昂的代价。很明显 的一点就是,这种分散式的共享方式及所利用的技术工具普遍缺乏通 用的约定或标准,通常只在一小部分研究课题过窄、过专的员工小组 中间适用。对多数企业而言,这种分散共享模式远远无法发挥在企业 层面实现知识共享的巨大效益。 市场的魅力市场的魅力 市场的魅力市场的魅力 事实上,创造知识和交流知识对价值创造的贡献创造知识和交流知识对价值创造的贡献,要远远大于对知识,要远远大于对知识 创造知识和交流知识对价值创造的贡献创造知识和交流知识对价值创造的贡献,,要远远大于对知识要远远大于对知识 的管理的管理。要创造真正的价值。 ,关键是要认识到关键是要认识到:对企业真正有价值的:对企业真正有价值的 的管理的管理。。 关键是要认识到关键是要认识到::对企业真正有价值的对企业真正有价值的 知识知识,大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分,大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分。这些员工中的精。 知识知识,,大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分。。 英花费在传授知识上的时间和精力如果得不到合理的回报,他们就会 抵制这种知识的交流和传授。如果让其他需要这些知识的员工自己领 悟,成本将极高。 总之,在公司层面实现有效的知识共享绝对不是技术上的问题,而是 组织上的问题:也就是要让互相不熟悉的人为了彼此的利益实现合 作。有一个广为人知、屡试不爽的解决方案可以使互不熟悉的各方彼 此交换各种有价值的知识,这就是市场。 当然,大范围内的公共知识市场 (书籍、文章等知识载体及图书馆等 公共服务机构)早已出现。最近出现的A 、美国在线和雅 虎等公司成为企业外部公共知识的新型市场形式。然而,企业内部一 线员工头脑中所储存的、具有“价值” 的独有知识却未能形成一个企业 内部的“知识市场” 。 如果市场上供交换的产品,是从经验和个人观点提炼出的、具有“价 值” 的无形的知识,那么该如何在企业内部建立一个有效的知识市场 呢?市场要有效运转,离不开具有“价值” 的交易对象、价格、交换机 制和供应者之间的竞争等要素;而要使市场更好的运转,标准、约定、 规范及市场协调人通常也少不了。 有价值的交易对象有价值的交易对象 有价值的交易对象有价值的交易对象 物品的价值只有不低于买卖双方交易成本(所付出的交易时间和劳动 力),才会形成市场。“通用”知识就无需交易 (顾名思义)。只有独有 知识 (参见附文《知识和信息》)才可能卖得出去。 从买方的角度讲,只有值得买的知识才会到市场上去买。在市场上交 易的知识必须比从其他方式得到的知识更深刻、更符合买

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